TEMA:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. TIPOLOGIAS.
ESTRUCTURA
: CONCEPTO:
Como sabemos toda
empresa consta de un elemento humano, que podrá variar en su numero de acuerdo
con la dimensión de la empresa. Todos trabajan en forma conjunta para lograr el
fin propuesto en la organización. Para que esas tareas realizadas por el
elemento humano sean efectivas y se logre una adecuada coordinación es
necesario planificarlas , por lo que es indispensable establecer una estructura
Organizativa.
Las múltiples personas que integran una organización ,
entonces, deben dividirse racionalmente las tareas para realizar las diferentes
actividades necesarias en forma ordenada y eficiente.
“La estructura de la
organización es el agrupamiento de las distintas unidades en que se subdivide
la organización, siguiendo diferentes criterios racionales para la asignación
de personas a unidades e incluyendo las relaciones de jerarquía y subordinación
entre sus integrantes.(ejemplo: una comisaria , se da la estructura de una organización ya que las tareas están bien
definidas y existe un control diario
donde se divisa los actos, denuncias , y
a partir de los cargos se les puede otorgar ciertas tareas a los demás
de bajos niveles jerárquicos).
Al diseñar la estructura de una organización se debe tener
en cuenta los siguientes criterios:
•
Que
todas las funciones necesarias para cumplir con los objetivos de la
organización se encuentren cubiertas.
•
Que
cada unidad este en condiciones y con capacidad de cumplir con las funciones
asignadas a ellas.
•
Que
la asignación de tareas a cada unidad y , dentro de ella , a cada persona
busque la eficiencia, es decir , que cada persona tenga asignada una cantidad
de tareas tal que las pueda cumplir y ,
a su vez que , ocupe la totalidad de su
tiempo disponible reconociendo la
importancia de su trabajo dentro de la organización.
•
Asi
mismo, se deben balancear los siguientes aspectos que pueden ser opuestos , en
función de las características de cada organización en particular , su
cultura y su entorno;
•
Que
las tareas homogéneas sean asignadas a la misma unidad a los efectos de obtener economías por
especialización ,es decir, que permitan el mínimo esfuerzo y un mayor
rendimiento por parte del individuo.
•
Que
las interacciones entre las distintas unidades sean las mínimas necesarias, a
los efectos de facilitar la coordinación y el cumplimiento de los objetivos.
De esta manera las estructuras
estarán diseñadas de tal manera que combinen el trabajo , los grupos y las personas con una relación jerárquicas de
autoridad , en forma permanente y en relaciones formales que puedan adaptarse a
modificaciones temporales y a las relaciones informales que se originen.
La
estructura debe reflejar:
•
Los
objetivos, metas y planes de la organización.
•
La
autoridad asociada a cada tarea o actividad asignada.
•
La
cultura organizacional.
No puede decirse que una estructura es mejor que otra; ni
existe un diseño que se adapte a dos organizaciones. Las organizaciones como
estudiamos anteriormente, tienen características y contingencias propias que
les presenta el contexto donde actúan. La clave para el diseño de la estructura de organizaciones está en el
conocimiento de las mismas y del contexto donde se desempeñan.
DISEÑO: sus partes
Cualquiera que sea el diseño de la estructura organizacional,
son cinco las partes que integran una organización, y se ubica en cada una de
ellas a las personas que la integran, ello se demuestra a través del diagrama
de equilibrio relativo entre las mismas.
Todas las actividades, al ser coordinadas, van creando
relaciones de verticalidad y horizontalidad de cargos y personas. Las
relaciones hacia abajo establecen los niveles jerárquicos y determinan
prioridades que originan la cadena de mando y la línea de autoridad. Como resultado,
pero hacia arriba , se van delimitando las áreas de responsabilidad. Esta
estructura es la que se conoce como “Pirámide Organizacional”.
También forma parte de la estructura de la organización
funciones adicionales, que sirvan de soporte a la pirámide organizacional,
recién definida: ellas son definidas como “TECNOESTRUCTURA y el
STAFF DE APOYO”. La relación
entre las cinco partes se demuestra a traves
de lo que se denomina “logotipo”:
Vamos a analizar ahora cada uno de los niveles de la Pirámide
Organizacional:
NIVEL
OPERATIVO:
En este nivel se ubican las personas que tienen asignadas
tareas rutinarias y programadas, es decir, previsibles(operarios y empleados
que realizan trabajos básicos de la
producción y de apoyo directo :agentes compradores, operarios de máquinas ,
transportistas , vendedores ,operarios manuales , empleados , etc.). Aquí la
toma de decisiones es escasa. La responsabilidad está limitada a sus tareas (acopiar
y recibir insumos para la producción, transformarlos, distribuirlos, mantener
las maquinarias y herramientas, los útiles, inventariar las materias primas,
etc.).
LA
CUMBRE ESTRATEGICA:
Sus integrantes tienen la responsabilidad general de la organización, son los administradores
de mayor nivel con intereses globales. En este nivel se toman decisiones
políticas que hacen al rumbo que seguirá la organización , sin ningún tipo de
condicionamientos mas que aquellos emanados de las estrategias legales y
reglamentarias. Estas decisiones son las
necesarias para alcanzar los objetivos para lo que se creo la organización , al
tomarlas se producen efectos en toda la organización. En este nivel encontramos
al Directorio, al Gerente General , a
NIVEL
MEDIO O TACTICO:
Las decisiones estratégicas sirven de marco para que las
decisiones tácticas sean tomadas en el nivel medio. Incluyen desde los altos
gerentes hasta los supervisores.
Generalmente la relación es de una sola línea, pero muchas
veces un subordinado recibe ordenes de mas de un supervisor. El gerente de línea tiene una relación
jerárquica intensa hacia arriba: propone cambios , necesita ser autorizado para
ciertas tomas de decisiones , formula estrategias. Hacia abajo: es el
supervisor directo. Cargos : vicepresidente de Marketing ,gerentes
departamentales (comercialización , producción , administracion,etc) ,jefes ,
supervisores , capataces, etc..
TECNOESTRUCTURA:
Es el nivel integrado por especialistas que efectúan tareas
de apoyo “fuera de la jerarquía de la
autoridad de línea”, encargado del asesoramiento para “mejorar las tareas y la coordinación del trabajo de los otros”,
con respecto a procesos de producción , planeamiento estratégico , control , capacitación
, estudios de trabajo , etc. Estos grupos de especialistas brindan información,
son consultores, es decir, el nivel jerárquico o el táctico reconocen en ellos
capacidades tales como para pedirles informes, datos, cuadros comparativos,
etc., antes de fijar nuevas metas o estrategias. En general, utilizan canales
informales de información.
STAFF DE APOYO:
Incluye otro tipo de apoyo, también fuera de la corriente
de trabajo operacional , pero muy necesario para que se pueda realizar en las mejores
condiciones. En general se trata de servicios indirectos. Por ejemplo:
relaciones públicas, relaciones industriales, consejo legal de investigación y
desarrollo , recepción ,correos , cafetería ,
etc.
ORGANIGRAMA:
CONCEPTO.
Los organigramas , denominados también organigramas, son
diagramas que sintetizan en un diseño la estructura de una organización. Por lo
tanto muestra a sus partes y relaciones.
Algunas de sus ventajas son :
•
Permite
conocer la estructura de la organización
•
Cada
individuo que trabaja en ella puede
tener clara la visión de la posición de su rol dentro del conjunto y de sus
posibilidades de ascenso.
•
Se
puede detectar fallas: como que un cargo dependa de dos o más personas, que a
alguien se le haya delegado la supervisión de un número excesivo de subordinados,
o que dos o más cargos ejerzan la misma función.
Claves
para la confección e interpretación de los organigramas:
Por lo general los elementos básicos que se utilizan para su confección , son los
rectángulos y líneas. Pero en algunos casos también se confeccionan
organigramas circulares y semicirculares.
Las
Líneas:
- verticales y horizontales, conectan , unen. Las líneas
verticales indican las relaciones de autoridad-responsabilidad.
Las horizontales indican igualdad de niveles jerárquicos o
de áreas de responsabilidad.
Cuando están cortadas expresan la
relación de Staff. Si la relación es
funcional , también son cortadas y pueden ser oblicuas. Generalmente su trazo
es más grueso que el de los rectángulos.
Los
rectángulos: la ubicación de
los rectángulos indica la relación jerárquica de la estructura. De arriba hacia
abajo: mayor nivel jerárquico y áreas de
responsabilidad superior. En el mismo nivel , indican la igualdad jerárquica de
los cargos y de las funciones.
Los cargos de Staff se ubican en el mismo nivel del que es
asesorado , unidos por una línea cortada.
El tamaño del rectángulo indica la importancia relativa del
cargo que representan.
La relación base-altura debe tener cierta proporcionalidad
, que le confiera armonía gráfica y
facilite , en una primera lectura , una rápida identificación de la importancia
relativa.
Pautas para tener en cuenta cuando se está confeccionando
el organigrama:
•
Sobriedad
en el esquema
•
Equilibrio
en la distribución de los rectángulos
•
Tipografía clara
y de fácil lectura
•
Proporcionalidad
en los tamaños
•
Líneas
cuyo trazado no se cruce, etc.
•
Facilitar
su lectura e interpretación
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL. TIPOLOGIAS.
SEGUNDA PARTE
DEPARTAMENTALIZACION: Las partes que
integran una organización pueden
estructurarse de diferentes maneras de acuerdo con los criterios y las
variables de base que se constituyan como ejes.
“La actividad de formalizar la
distribución del trabajo en unidades con el fin de coordinar sus relaciones se
denomina departamentalización “.
Las bases y los criterios más utilizados determinan
agrupamientos:
Por
proceso de trabajo o función :se
agrupa según funciones y subsunciones ,
es decir en unidades con procesos de trabajo similares o con actividades
homogéneas que requieren la misma especialización. Ej: departamento de
producción , de comercialización, de administración, etc.
Por
línea de producto o servicios:
las unidades principales o divisiones se aplican a un producto o servicio ,
para concentrar los conocimientos y aprovechar la especialización en beneficio
de una mayor eficiencia. Ej: departamento de productos alimenticios , para
el hogar,etc.
Por
regiones geográficas:
se departamentaliza de acuerdo con las regiones geográficas en las que se
realizan actividades de importancia para la empresa. En las organizaciones de
ventas es muy común. Ej: Zona Norte, Zona Sur, etc.
Por
unidades estratégicas de negocios: se dividen en unidades que se ocupan de un producto o un
servicio como si cada una fuera un
negocio independiente con el objeto de que el cliente , en cada caso , sea
atendido y sus exigencias reconocidas
como si se tratara de una pequeña empresa. Cada unidad tiene sus propios
objetivos , sus planes estratégicos , distribuye sus recursos en las áreas
clave, con su propio gerente de negocios , quien tiene a su cargo promover el
producto o servicio, desde la investigación hasta la rentabilidad.
Por
equipo: se forman grupos que constituyen una unidad
integrada , con el conocimiento y la
especialización necesarios para llevar adelante un proyecto. Una vez realizado
, el equipo puede disolverse y sus miembros retoma su cargo de origen. Ej: para
lanzar un nuevo producto, etc.
Por
cliente: cuando los clientes tienen características
muy diferenciadas , se los agrupa en una unidad. Por ejemplo: mayorista,
minorista , etc.
Por
destrezas y conocimientos:
cada unidad agrupa los
conocimientos que exige el cargo. Ej: en
los hospitales.
MANUALES: el manual es un tratado breve, organizado como un cuerpo
sistemático , que contiene la información
mas sustancial sobre las actividades generales y sectoriales que han de realizar los miembros de las
organizaciones, especificando como deben ser ejecutadas.
Se pueden presentar como cuadernillos , encuadernados como
libro, o con hojas movibles foliadas. Deben incluir:
•
Contenidos
que caractericen por una cierta estabilidad.
•
Ser
flexibles, de fácil adecuación a los cambios que se efectúen
•
Tener
una redacción clara,
•
De
fácil interpretación ,
Se trata de un relato que generalmente comienza con la
historia de la organización, haciendo
hincapié en los fines que llevaron a fundarla y en la formulación de los objetivos y de las metas. Continua con
un glosario que define la terminología a utilizar para que todos la entiendan y
apliquen el mismo código. Va detallando que hacer y como hacerlo y delimita los
derechos y las obligaciones para que nadie pueda alegar que no ha sido
informado.
Tipos
de manuales : los de uso mas
generalizado son:
•
De
organización
•
De
normas y procedimientos
•
Departamentales
•
De
políticas , etc.
El manual de organización explica y detalla las
características de la organización formal a partir de la formulación de
objetivos y metas , la lógica de la estructura organizacional elegida, las
funciones y subfunciones , la descripción
de los cargos , el criterio utilizado para la departamentalización , el
alcance de autoridad , las cadenas de mando, la autoridad de línea, el staff,
las jerarquías, las responsabilidades , los canales de comunicación , el
sistema de información.
Tipologia de estructuras organizacionales
Cada estructura organizacional presentan
características que la diferencian y la distinguen.
Ellas son:
1.
Lineal
militar o de línea
2.
Funcional
3.
Lineo-funcional
4.
Staff
5.
Matricial
1.-
de Linea: es la mas simple
de las estructuras organizaciones, características de las formas empresariales
en las que hay un solo jefe(propietario) , que da las directivas y las ordenes
a los operarios. Si se agregan empleados para el sector administrativo , la
línea es la misma pero se divide en dos ramas: una para la fabricación y otra
para
Ventajas :las relaciones de autoridad son claras , las subordinaciones
jerárquicas y por el hecho de ser lineal
, casi no existe posibilidad de interferencias. El control es directo.
Desventajas :-falta de flexibilidad para adaptarse al
crecimiento de la empresa.
- las personas que se hallan en los niveles jerárquicos
superiores deben conocer todas las actividades de la empresa. Ej:
Propietario
JEFE
OPERARIOS
2.-FUNCIONAL: en esta estructura es preciso establecer cuáles
son las funciones de la empresa con el fin de crear los cargos necesarios para
poder garantizarlas. Es decir que se divide el trabajo y se agrupa en tareas
afines por su especialización, tratando de que cada uno realice el menor número
de funciones posibles. Se pone énfasis en la división de trabajo y recurre a
las habilidades para satisfacer los requerimientos de la tarea.
Las capacidades del especialista quedan al servicio del
cargo, tiene autoridad y responsabilidad sobre las actividades que le competen
y puede hacer cumplir aquello que disponga dentro de su especialidad funcional.
De esta manera comparte la autoridad de línea, con la autoridad funcional, y la
estructura aprovecha sus conocimientos haciéndole ejercer controles
funcionales. Se reciben órdenes del superior jerárquico y de quienes no están
ubicados en jerarquías de subordinación inmediata.
Ventajas :
•
las
funciones están formalizadas
•
se
aprovecha la especialización
•
se
incrementa le eficiencia
•
se
transmiten en forma directa la experiencia y los conocimientos.
Desventajas :
•
se
reciben órdenes de varios jefes
•
la
relación autoridad-responsabilidad no están bien definidas
•
la
disciplina se resiente
•
se
debilita el control.
3.-
LINEO-FUNCIONAL: es una
combinación de la estructura lineal y funcional. Mantiene las ventajas de cada
una de ellas , tratando de evitar las desventajas.
En los niveles mas altos resulta conveniente la estructura
lineal , y en los niveles mas bajos , la funcional.
VENTAJAS
De la
lineal De
la funcional
- la cadena de mando
- La especialización
- la relación autoridad-responsabilidad - La agrupación de las actividades en
funciones
4.-Organización Staff: se combinan estructuras de
base con el asesoramiento realizado por especialistas, los cuales , si
bien quedan fuera de la autoridad de
línea y carecen de autoridad, influyen en la toma de decisiones de sus asesorados. En todos los casos se
conectan con sus asesorados por una línea de puntos.
5.-ESTRUCTURA
MATRICIAL: También denominada organización por
proyectos, es una combinación de la estructura tradicional con la organización
de proyectos.
En esta estructura organizacional,
cuando es necesario concretar un proyecto se forma un equipo con el personal
especializado de los diferentes departamentos que demuestre mayores aptitudes
para participar en el , si bien
pasa a la relación
autoridad-responsabilidad con el jefe del proyecto, mientras, simultáneamente,
cada uno sigue manteniendo la relación formal. Una vez finalizado el proyecto ,
cada uno regresa a su departamento de
origen.
Ventajas :
•
facilita
las relaciones interdepartamentales
•
se
comparte informacion
•
se
intercambian conocimientos
•
se
aprovecha la especialización para lograr mayor eficiencia
•
se
reducen costos
•
se
combina la flexibilidad con la estabilidad.
Desventajas:
•
La
relación autoridad-responsabilidad debe estar muy bien delineada porque pueden
presentarse los problemas del mando múltiple.
•
La
relación autoridad-responsabilidad puede ser confusa
•
Cada
jefe puede interpretar que hay abuso de autoridad por parte del otro.
Division del trabajo
En una empresa familiar , es frecuente
encontrarnos con el hecho de que pocas personas realizan distintos tipos de trabajos . Sin
embargo a medida que las organizaciones crecen , la diversidad de
tareas se multiplican y requieren de cierto grado de especialización. Para
lograr un máximo aprovechamiento de los recursos , los trabajos se agrupan
según sus características de forma tal que cada miembro de la organización realiza aquello para lo
cual esta capacitado.
La especialización permite que las tareas se desarrollen
con mayor rapidez y de la mejor forma,
lo que se traduce en menores costos y
mayor calidad de producto. A veces se considera que la repetición de un mismo
trabajo puede resultar monótona y aburrida, pero ello no siempre es Asi, porque
el grado de motivación de un individuo dependen también de otros factores como
la relación con su grupo , el ambiente de trabajo, etc..
Para facilitar esta distribución del trabajo es necesario
que se realice una cuidadosa delegación
de autoridad, entendiéndose por tal el
derecho que tiene un individuo de hacer
que otros cumplan con las tareas que se le han asignado.
Cuando una persona hace mal uso de su autoridad deteriora toda las relaciones con el
personal. Algunos caen en el autoritarismo, y otros por el contrario ceden la
totalidad de este poder de forma tal de
perder el control de su área. Ambos casos repercuten negativamente en la
organización. Sin embargo , cuando las porciones de autoridad se reparten entre
individuos capacitados para ejercerla, existe una adecuada coordinación de los
distintos sectores, las tareas se facilitan y se optimizan los resultados.
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
La centralización ocurre cuando existe poca delegación , de tal forma
que pocas personas concentran con mayor parte la tarea de la organización
(decide el jefe bajo su supervisión).
Esto es fácil observar en empresas pequeñas o de tipo familiar , en las que por lo
general , una o pocas personas se ocupan de tomar las mayor parte de las
decisiones empresarias . Pero cuando la
organización adquiere cierto
conocimiento , una misma persona tendrá dificultades si pretende ocuparse de
todo.
Muchas veces se defiende este sistema
por sus reducidos costos, ya que la descentralización requiere incorporar mayor
cantidad de personal especializado. Pero dicha especialización a la larga redundara en mayores beneficios, ya que
ahorra tiempo y esfuerzo.
Otras ventajas:
•
Promueve
la capacitación , ya que muchos empleados se verán estimulados a especializarse
, si consideran que existen posibilidades de ser ascendidos
•
Motiva
a los gerentes , ya que se sientan responsables por las marcha de sus áreas
•
Facilita
el establecimiento de sistemas de
control adecuados
Desventajas:
•
Muchas
veces se dificultan las tareas de
coordinación
•
El
transito de la comunicación desde los niveles inferiores a los superiores
atraviesan muchos filtros : puede
entonces deformarse y hasta dejar de
llegar
•
A
veces impide tener una política
uniforme.
