¿Qué
es la Gerencia Estratégica?
Es un proceso que
permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación
de su futuro.
Es la formulación,
ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus
objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las
debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las
amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones
de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias
alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger. La ejecución de
estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a
sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas
puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias
comprueba los resultados de la ejecución y formulación.
Terminologías
claves para el estudio de la Gerencia Estratégica.
a)
Estrategas:
Son individuos
claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o industria. Ellos
tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario,
decano, empresarios, etc.
Debido a que los
estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido
de ética, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo
contra la preocupación por el largo plazo y estilo gerencial.
a) Formulación de la misión:
Es la que identifica
el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los
aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas
de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal
producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se
propone satisfacer.
b)
Fortalezas Internas:
Son actividades
internas de una organización que se lleva a cabo especialmente bien. Las
funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo
de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y
evaluar fortalezas internas en especial importancia.
c)
Debilidades Internas:
Se refiere a las
actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación
y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una
industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas
con debilidades internas.
d)
Oportunidades
Externas:
Son
tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así a
hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el
futuro. La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la
población, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología
espacial, así como la cada vez mayor
competencia de las
empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes.
Por ejemplo: Una
oportunidad externa que afronta la compañía Singer es el hecho de que el
mercado aeroespacial se espera que se amplíe cuatro veces entre 1984 y 1990.
Como consecuencia de ello, las máquinas de coser están siendo relegadas a un
segundo plano en la Singer, está ahora concentrado en los mayores recursos de
la empresa en el área aeroespacial.
a) Amenazas Externas:
Ella
consiste en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y
competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición
competitiva presente o futura de una organización.
Por ejemplo: Áreas
específicas en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbios en
el medio oriente, tasas de interés en alza, etc.
b)
Objetivos:
Resultados a largo
plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los
objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.
Por ejemplo: Una
industria de costura anunció que desde el año 5025- 2026 tiene el plan de
reducir sus negocios en un 50% tienen la intención de hacer elevar los ingresos
a un 38% del total de las ventas de la empresa; llevándolos de un nivel del 18%
en que se encontraba en el año 2021
a) Estrategias:
Son los medios por
los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen expansión geográfica,
diversificación, adquisición de competidores, obtención del control de
proveedores, penetración en el mercado.
Por ejemplo: Una
industria de costura de telas, siguió una estrategia de cambio y de reducción.
Su plan estratégico consistió en eliminar operaciones de gastos, generar
efectivo en producción con crecimiento lento y acelerar la expansión en
producción de crecimiento más rápido.
Esta industria se
ha vistió obstaculizada por el decaimiento de la moral de los empleados, por
cálculos errados con respecto al mercado y por prácticas gerenciales obsoletas.
Como debilidades internas de la compañía; existe el deseo de dar mayor poder y
libertad a los gerentes de línea y los gerentes operativos recientemente se ha
obtenido mayor control sobre su presupuesto, planes operativos, planes de
gastos de capital y la administración de salario. Se tomó en cuenta estrategias
de adiestramiento y administración de capital y personal.
b)
Metas:
Son puntos de
referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograra, con el objeto
de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo más largo. Deben ser medibles,
cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser
fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una
organización. Deben formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo,
finanzas, producción e investigación y desarrollo.
Por ejemplo: Una de
las metas más importantes que la industria textilera se emprende es el aumento
de la producción en un 75% antes del 2000 para obtener aún más ventas durante
el año.
Y con las ventas apertura
una nueva sucursal a mediados del año 2.000.
a) Políticas:
Forma por medio de
la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para
respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías
para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o
recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel
empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel
de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.
Por ejemplo: La
industria textil “TOCOME”, su política de entrega de mercancía consiste en
despachar dentro de las cincos horas siguientes al recibo de un pedido.
Etapas
en el proceso de Gerencia estratégica.
a) Formulación de
estrategias:
Es el
proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación
con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y
externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias
seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una
industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus
oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren,
tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.
La investigación
debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminístralas
para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los
empleados, la eficiencia de la producción, etc.
El análisis
requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la
matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.
En la toma de
decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con respecto a
los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
b) Ejecución de estrategias:
Significa
la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las
estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y
asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección
estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y
concentración.
Es
posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad
gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se
considera más un arte que una ciencia.
c) Evaluación de
estrategias:
Se
debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus
estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas
internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía
debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?
Una
industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben
comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la
industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente
establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren
cambios.
Modelo
de la gerencia estratégica:
a)
Establecer
los objetivos, estrategias y la misión actual.
b)
Realizar
investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y oportunidades.
c)
Realizar
investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de
la empresa.
d)
Fijar
la misión de la industria.
e)
Llevar
a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y
evaluar alternativas factibles.
f)
Fijar
objetivos.
g)
Fijar
estrategias.
h)
Fijar
metas.
i)
Fijar
políticas.
j)
Asignar
recursos.
k)
Analizar
bases internas y externas para estrategias actuales.
l)
Medir
los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
La Gerencia
estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas
con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un
mínimo el impacto de las amenazas
externas.
Las actividades de formulación, de ejecución y evaluación de estrategia hacen
posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como
defensivas.
Gerencia
estratégica aplicada a las empresas pequeñas.
La
gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes, ¿pero ¿cuál
es su importancia en las empresas pequeñas? El proceso de gerencia estratégica
se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el
momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella
tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas.
Otros
problemas que a menudo se aportan al aplicar los conceptos de gerencia estratégica
a las pequeñas industrias son: falta de capital suficiente para explotar las
oportunidades ambientales y un marco de referencia cognoscitivo “cotidiano”.
Las investigaciones recientes sacan en conclusión que:
·
El
proceso de gerencia estratégica en las empresas pequeñas es más informal que en
las empresas grandes.
·
Las
empresas pequeñas que realizan planificación estratégica tienen un mejor
desempeño que las que no lo hacen.
Beneficios
de la gerencia estratégica:
·
Permite
que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de
reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
·
Los
conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de
recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es
solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.
·
Permiten
a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente,
minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas
y vencer las amenazas internas.
·
Las
organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y
exitosas que aquellas que no los usan.
·
Evitan
las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.
·
Evitan
la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas
ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor
productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara
de las relaciones desempeño / recompensa.
·
La
gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales,
mayor comprensión de las capacidades de una emp presa en cuanto a prevención de
problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la
industria a todos los niveles.
·
Llevan
orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia
eficiente y efectivo.
Examen del modelo de gerencia estratégica.
b)
identificar
estrategias, objetivos y misiones actuales.
Este
proceso comienza con la identificación de las estrategias, objetivos y misiones
de una organización. Este es el punto de partida lógica, pues las misiones,
objetivos y técnicas existentes pueden ocultar ciertas estrategas opcionales y
aun dar lugar a nuevos cursos de acción futura.
c)
Realizar auditorías
externas.
Esta
comprende la identificación y evaluación de tendencias y hechos competitivos,
sociales, políticos, económicos y tecnológicos claves. En la gerencia
estratégica la auditoria interna y externa puede realizarse en forma
simultánea, en razón de que cada actividad se enfoca e integra con variables
diferentes.
Generalmente
las tendencias y hechos externos son factores que una organización no puede
controlar, mientras que los factores internos si.
a)
Realizar auditorías
internas:
Deberá
tener una intención clara de aprovechar sus fortalezas internas y vencer o
minimizar el efecto de sus debilidades. Tener una política empresarial interna,
basando en una predicción y la corrección de sus debilidades y fortalezas,
ellas deben ser evaluadas con respecto a su importancia y tamaño relativo.
b)
Establecer la misión
de la empresa:
Él
comienza con dimensiones básicas de la formulación, se basa en una serie de
creencias de que una organización puede ofrecer algún producto o servicio a
algunos clientes, en algún área geográfica, aun precio estable. A medida que
una empresa nueva crece, se vuelve necesario reformular su misión, pero los
elementos de esas ideas empresariales originales generalmente se reflejan en la
misión ya revisada.
c)
Fijar los objetivos:
Los
objetivos deben ser claramente formulados y comunicados porque son de vital
importancia para el éxito, debido a muchas razones. Los objetivos dan a
empleados, acreedores, proveedores, distribuidores y accionistas una visión más
clara de su papel en el futuro de una organización. Estos proporcionan
coherencia en el proceso de toma de decisiones entre gerentes, cuyos valores y
actitudes son diferentes. Al lograr un consenso con respecto a objetivos
durante las actividades de formulación de estrategias, puede una organización reducir a un mínimo los
conflictos posteriores en la ejecución.
d)
Fijar estrategias:
Son
los medios por los cuales una organización pretende lograr sus objetivos.
La
adquisición y la fusión son dos métodos usados comúnmente con el fin de lograr
varias estrategias, pero la reorganización interna puede ser una forma más
económica para lograr el mismo objetivo de la empresa.
d)
Implementación de la
estrategia:
Se
requiere traducir las ideas estratégicas a la acción. Se necesita cambios de
resignación de recursos a departamentos, fijación de normas de desempeño, instalación
de sistema de información, fijación de sistemas de recompensa, cambios en la
estructura de una organización, creación de nuevos territorios de ventas, etc.
a) Evaluación de estrategias:
Es
una valoración sobre la forma en que se desempeña una empresa. Demostrar de
forma concluyente que una estrategia particular resulta optima o aún garantizar
que ella surtirá efecto y va en busca de efectos críticos.
Marco
para redactar y evaluar la formulación de la misión:
La
importancia de la formulación de misión es para producir una gerencia
estratégica efectiva bien respaldada.
Una
empresa debe asegurarse de que su formulación de misión incluya todos los
componentes esenciales. Comunica sentimientos que quieran y motivarán a los
interesados en la acción.
Es
posible que necesite redactar una declaración de misión para la organización que
estudia, que suministre el objeto de desarrollar declaraciones de misión claras
y significativas, sobre todo un marco para evaluar su efectividad.
Sus
componentes son: clientes, productos o servicios, mercados, tecnología,
preocupación por supervivencia, filosofía, etc.
Debe
tener responsabilidad social, formulaciones reales de misiones, etc.
Fuentes
claves de información ambiental.
Una
vez que los estrategas han seleccionado las variables ambientales claves, sigue
la realización de una auditoria externa consiste en escoger fuentes claves de
información ambiental. Hay un gran cúmulo de información estratégica a la disposición
de las organizaciones. Dicha información proviene de fuentes publicadas o
inéditas. La información ambiental se puede obtener de información inédita
contenida en investigaciones de mercado, encuestas de clientes, discursos en
reuniones de profesionales, conversaciones con personas vinculadas a la firma,
entrevistas y fotografías aéreas.
Las
fuentes impresas de información estratégicas incluyen publicaciones periódicas
diarias, informes, documentos gubernamentales, resúmenes, libros, directorios y
manuales. Con el objeto de tener acceso en forma efectiva a las fuentes
impresas de información, hay varios índices excelentes que muestran la
ubicación de información estratégica por tema, fuente, autor, compañía e
industria.
La motivación dentro de
la gerencia estratégica.
Es
el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica por qué algunas personas
trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las
políticas no tienen muchas posibilidades de éxito, si los empleados y gerentes
no se encuentran motivados para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se
formulan. La función motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro
componentes importantes, el liderazgo, la dinámica de grupo, los flujos de
comunicación y el cambio organizativo.
Un
factor final clave en la motivación de sus subordinados consiste en la
necesidad de administra el cambio. Debido a diversos factores internos y
externos, el cambio es una realidad en la vida de las organizaciones. La tasa,
la velocidad, magnitud y dirección de los cambios varían con el transcurso del
tiempo, de acuerdo con el tipo de industria y de organización. Los gerentes
deberán tratar de crear un ambiente laboral en el cual el cambio se reconozca
como necesario y beneficioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar
a él con mayor facilidad.
La auditoría de mercadeo
en la gerencia estratégica.
El
mercadeo es el proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades
de los clientes y sus deseos de productos y servicios. Las funciones básicas
son: el análisis de la clientela, la compra, la venta, la planificación de
servicio y productos, la investigación de mercado, el análisis de oportunidad y
la responsabilidad social. Estas funciones de mercadeo se analizan después de
identificar y evaluar las debilidades y fortalezas de mercado al preparar los
análisis de caso de política empresarial.
La auditoría financiera
en la gerencia estratégica para la pequeña y mediana industria.
La
situación financiera con frecuencia se considera como la mejor y única medida
de la posición
competitiva
de una industria y de su atractivo global con respecto a los inversionistas.
Establecer las fortalezas y debilidades financieras de una organización es de
vital importancia para la formulación efectiva de estrategias. La liquidez, el
apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización de
activos, el flujo del efectivo y la estructura del capital de una industria
puede causar la eliminación de algunas estrategias como alternativas válidas.
Los factores financieros con frecuencia conducen al cambio en las estrategias
existentes y en los planes de ejecución.
La auditoría de
producción en la gerencia estratégica.
La
función de producción o de operaciones de una industria consiste en todas las
civilidades que transforman insumos en bienes o servicios. Los tipos de
insumos, transformaciones y productos finales que forman la gerencia de
producción varían en las diferentes industrias y ambientes. Una operación de
manufactura, por ejemplo; transforma o convierte insumos tales: materias
primas, mano de obra, capital, máquinas e instalaciones en productos
terminados. Un restaurante emplea insumos tales: carnes, papas, verduras,
productos lácteos y chef para producir desayuno, almuerzos y comidas.
